Examen des pratiques d’approvisionnement de Services partagés Canada Nouveau

Critères obligatoires

Dans tous les dossiers sauf un, les critères obligatoires étaient alignés aux exigences; toutefois, la majorité des dossiers ne contenaient pas de critères obligatoires clairement énoncés, démontrables et mesurables. En outre, dans trois dossiers, les critères obligatoires étaient trop restrictifs.

20. Dans 19 des 21 dossiers applicables examinés avec des critères obligatoires, les critères étaient alignés aux exigences. Dans 13 des 21 dossiers, les critères obligatoires n’ont pas été communiqués de façon claire, précise ou mesurable. Dans 3 autres dossiers, les critères obligatoires étaient trop restrictifs.

Critères obligatoires peu clairs ou non mesurables et décalage par rapport aux exigences

21. Des critères obligatoires imprécis peuvent miner la transparence et l’ouverture du processus de demande de soumissions et peuvent amener les soumissionnaires à présenter des soumissions non conformes parce que les exigences ne sont pas bien comprises. Elle limite également l’efficacité de SPC dans l’évaluation de la capacité d’un fournisseur à répondre aux éléments essentiels des travaux à effectuer et le rejet d’une soumission pour cause de non-respect de ces critères vagues. En outre, lorsque les critères obligatoires ne sont pas orientés en fonction des besoins, SPC court le risque de disqualifier des soumissionnaires potentiellement compétents ou, à l’inverse, d’attribuer des contrats à des soumissionnaires qui ne sont peut-être pas qualifiés pour entreprendre le travail. Voici quelques exemples de critères obligatoires qui n’étaient pas clairs ou non mesurables et qui ne correspondaient pas à l’exigence :

1. Dans 1 dossier, les critères obligatoires n’étaient pas orientés en fonction des exigences. Le processus d’appel d’offres lancé dans le cadre de l’arrangement en matière d’approvisionnement pour les services professionnels centrés sur les tâches et les solutions (SPTS) recherchait des ressources dans plusieurs catégories, y compris la catégorie de ressources du volet 4 des SPTS, à savoir « Spécialiste des finances/coûts pour les biens immobiliers ». Le nombre estimé de ressources pour le volet 4 décrit dans les données volumétriques était égal aux estimations pour toutes les autres catégories de ressources recherchées (c.-à-d. 8 ressources par an). Toutefois, l’appel d’offres ne comportait aucun critère obligatoire pour les entreprises en ce qui concerne le volet 4. Outre les références au nom et au descripteur du volet et de la catégorie, le terme « spécialiste des finances/coûts pour les biens immobiliers » ne figure qu’une seule fois dans l’énoncé des travaux (EDT), sous la description des services d’appui. Comme la liste des résultats de recherche des SPTS ne comprenait que les fournisseurs qualifiés pour toutes les catégories sélectionnées, l’inclusion de cette catégorie peut avoir eu une incidence sur le nombre de fournisseurs invités à soumissionner pour ce besoin.
2. Dans 5 dossiers, les critères obligatoires exigeaient des soumissionnaires qu’ils prouvent une « expérience », mais sans préciser le type d’expérience ou la quantité d’expérience requise. Par exemple, dans un appel d’offres pour des experts-conseils facilitateurs, les critères obligatoires exigeaient que la ressource proposée ait une « expérience de facilitation de séances virtuelles ». Toutefois, le critère ne précise pas le niveau d’expérience requis. Par conséquent, une seule journée d’expérience suffirait à respecter le critère. Dans de telles circonstances, l’exigence devrait être adaptée au degré d’expérience qui était essentiel à la réalisation des travaux. En outre, dans 2 dossiers, les critères obligatoires ne précisaient pas clairement le type d’expérience requis pour satisfaire aux critères. Par exemple, dans un dossier concernant les services techniques informatiques, les critères obligatoires exigeaient un diplôme d’études supérieures de trois ans ou un diplôme universitaire de niveau licence dans certains domaines explicitement mentionnés, mais acceptaient également « un autre domaine lié aux technologies de l’information ». Il serait difficile pour SPC de trouver une offre non conforme à ce critère si une ressource proposée était titulaire d’un diplôme dans n’importe quel domaine.
3. Dans 10 dossiers, les critères obligatoires exigeaient du soumissionnaire qu’il indique dans sa soumission un élément qui ne pouvait être évalué que sur la base d’un événement futur. Par exemple, dans 1 dossier concernant une solution de sécurité du périmètre de l’entreprise (SPE), un critère obligatoire exigeait que le soumissionnaire « demande l’accord d’une personne autorisée ou d’un représentant de SPC pour transmettre toute information (p. ex., statistiques d’utilisation, URL visitées, etc.) en dehors du réseau d’entreprise de SPC ». Étant donné que la transmission des informations sera effectuée par l’entrepreneur à l’avenir, une fois le contrat en cours, il n’est pas possible de le démontrer au préalable au stade de l’appel d’offres. De telles exigences figurent dans le contrat attribué au soumissionnaire retenu, car elles concernent l’exécution des services requis à l’avenir, tandis que les critères obligatoires servent à déterminer les compétences ou l’expérience détenues par le fournisseur à la clôture des soumissions.

Critères obligatoires restrictifs

22. Des critères obligatoires trop restrictifs nuisent à l’équité et à l’ouverture du processus de demande de soumissions en limitant le nombre de fournisseurs capables de présenter une proposition conforme. Ces critères limitent en outre la capacité de SPC à obtenir des autres solutions à des prix compétitifs capables de répondre à ses besoins opérationnels.

23. Dans 3 autres dossiers, les critères obligatoires étaient inutilement restrictifs ou semblaient favoriser un soumissionnaire ou un groupe de soumissionnaires. Par conséquent, même s’il s’agissait de procédures de passation de marchés concurrentiels, il y a eu peu de possibilités de concurrence :

1. Dans 3 dossiers, les critères obligatoires semblaient favoriser un ou plusieurs soumissionnaires en exigeant d’eux qu’ils démontrent qu’ils avaient déjà fourni des services précisément pour SPC. Par exemple, dans un dossier, un critère coté informait les soumissionnaires que des points seraient attribués en fonction de leur prestation de services aux « succursales de SPC » en utilisant l’un des contrats fournis par le soumissionnaire dans le cadre des critères obligatoires. Cela crée une restriction dans les critères obligatoires puisque pour obtenir des points pour ce critère coté, au moins un des contrats présentés dans le cadre des critères obligatoires doit avoir porté sur la fourniture de services à SPC. Dans un autre dossier, un critère obligatoire exigeait que la ressource proposée ait démontré un projet avec des « cadres supérieurs de SPC au cours des deux (2) dernières années, les cadres supérieurs étant définis comme étant au niveau du directeur général ou à un niveau supérieur ». Il est à noter qu’une seule offre a été reçue pour ce besoin, alors que plus de 30 fournisseurs avaient été invités à participer. Ces types de critères restrictifs peuvent limiter la concurrence et créer des cas réels ou perçus de favoritisme. L’Accord de libre-échange canadien (ALEC), qui s’applique à ces deux procédures de passation de marchés, interdit de limiter la participation à un marché aux seuls fournisseurs qui ont déjà obtenu un ou plusieurs marchés de l’entité adjudicatrice. Un troisième dossier (auquel l’ALEC ne s’appliquait pas) détaille des critères semblables et est repris dans la section du présent rapport consacrée aux critères cotés.
2. Dans 1 dossier, les critères obligatoires étaient trop restrictifs en ce qui concerne l’expérience exigée des ressources proposées par le soumissionnaire. Dans la procédure d’appel d’offres mentionnée dans le deuxième exemple ci-dessus, le critère obligatoire exigeait du soumissionnaire qu’il propose un cadre supérieur de projet ayant « au moins vingt (20) ans d’expérience professionnelle dans le domaine du conseil auprès d’organismes du secteur public canadien, dont au moins dix (10) ans d’expérience auprès du gouvernement du Canada, acquise au cours des vingt-cinq (25) dernières années ». La grille flexible des SPTS pour la catégorie des chefs de projet principaux/cadres supérieurs requiert un minimum de 100 points, dont 65 points peuvent être obtenus si la personne a plus de 10 ans d’expérience. Ainsi, l’exigence d’une expérience de 20 ans dépasse de loin la grille flexible des SPTS pour cette catégorie et laisse fortement présager un parti pris en faveur d’un fournisseur privilégié. Comme indiqué précédemment, bien que plus de 30 fournisseurs aient été invités, une seule offre a été reçue et jugée conforme.

Critères cotés

Dans l’ensemble, les critères cotés n’étaient pas trop restrictifs, étaient alignés à l’exigence et reflétaient l’importance relative des critères; toutefois, les critères cotés et les grilles d’évaluation pourraient être améliorés afin d’accroître la clarté et de réduire au minimum la subjectivité.

24. La section 10.7.25 de la PMCT stipule que « les critères en question devraient définir exactement tous les aspects du rendement qui sont essentiels au succès du projet et ils devraient permettre de mesurer à la fois la compétence de l’entreprise et la valeur de sa méthode technique ».

25. Dans 13 des 15 dossiers applicables examinés, les critères cotés étaient orientés en fonction des exigences et reflétaient l’importance relative des critères. Toutefois, dans 6 dossiers, les critères cotés et les grilles d’évaluation n’ont pas été clairement communiqués dans le document de demande de soumissions. En outre, 3 dossiers contenaient des critères cotés trop restrictifs.

26. Les 3 dossiers qui contenaient des critères cotés trop restrictifs et non conformes à l’exigence étaient les suivants :

1. Dans 1 dossier relatif à la fourniture de services professionnels en informatique utilisant les Services professionnels en informatique centrés sur les tâches (SPICT), un fournisseur a fait part de ses préoccupations concernant le fait que plusieurs exigences en matière de ressources dans les critères cotés ne correspondaient pas aux catégories de ressources des SPICT et que cela était « extrêmement restrictif pour le groupe de candidats qualifiés, offrant aux soumissionnaires peu de chances de se qualifier s’ils n’avaient pas été informés de cette exigence ». Les critères cotés exigeaient que l’architecte d’affaires (B.2) ait de l’expérience en matière d’intégration et de modélisation des données. Dans les descriptions des catégories des SPICT, ces tâches correspondent à celles d’un modélisateur de données/modélisateur en gestion de l’information (I.4) et ne figurent pas dans la description de l’architecte d’affaires (B.2). Le fournisseur a demandé que la demande de soumissions soit modifiée pour ajouter un volet distinct afin de refléter correctement l’exigence. SPC a répondu que les ressources demandées devaient avoir cette expérience et aucune modification n’a été apportée à l’exigence. Un autre fournisseur a également constaté un décalage apparent entre les tâches et les catégories de ressources recherchées, qui semblaient mieux correspondre à une catégorie de ressources différente. Il n’y a pas eu de réponse directe de la part de SPC à ce sujet. En raison de ces décalages, il a pu être difficile pour les fournisseurs de proposer des ressources possédant l’expérience requise et la concurrence a pu s’en trouver restreinte. En fin de compte, le titulaire a remporté cette exigence et a obtenu la totalité des points pour les ressources applicables aux termes de ces critères.
2. Dans 2 dossiers, les critères cotés exigeaient du soumissionnaire qu’il démontre qu’il avait déjà fourni des services à SPC. Par exemple, dans 1 dossier, un critère coté de l’entreprise attribuait des points pour le travail « effectué directement pour SPC dans trois catégories de ressources distinctes ou plus » par la ressource proposée. Cette expérience devait être démontrée à l’aide d’un contrat de référence à fournir dans le cadre d’un critère obligatoire de l’entreprise. Cela est restrictif, car, pour obtenir le maximum de points au titre du critère coté, le contrat de référence utilisé au titre du critère obligatoire correspondant doit avoir été attribué par SPC. En outre, dans le cadre de ce critère coté, on attribuait des points si le contrat de référence incluait des travaux réalisés par des ressources relevant de « 3 ou plus » catégories de ressources distinctes. Toutefois, cette exigence ne concernait qu’une seule catégorie de ressources. Ainsi, on ne voit pas pourquoi des points supplémentaires seraient accordés pour démontrer la capacité à fournir plus d’une catégorie de ressources, car cela ne semble pas pertinent par rapport à l’exigence.

27. Dans 6 dossiers, les critères cotés ou les grilles de notation pourraient être communiqués de manière plus claire et précise afin d’en réduire au minimum la subjectivité. Voici des exemples :

1. Dans 2 dossiers, les grilles de notation contenaient des déclarations contradictoires concernant le nombre maximum de points à attribuer. Par exemple, dans un dossier de services professionnels informatiques, le document de demande de soumissions indiquait que : « Le nombre total de points disponibles pour toutes les ressources est de 270 ». Cependant, étant donné que seules 3 ressources devaient être évaluées sur 70 points chacune, il n’y avait que 210 points disponibles au total pour l’ensemble des ressources.
2. Dans 4 dossiers, le système d’attribution des points n’était pas clair. Par exemple, dans 1 dossier relatif à la fourniture de services professionnels non informatiques, un critère coté a été divisé en deux parties, la partie A et la partie B, le nombre maximal de points pour chaque « partie » étant de 200 points. Il a été demandé au soumissionnaire de fournir jusqu’à quatre contrats de référence uniques (c.-à-d. des contrats qui n’ont pas été référencés dans les réponses du soumissionnaire aux critères obligatoires). Pour les parties A et B, la grille de notation indiquait « pour chaque contrat différent 45 points » et se poursuivait par « pour chaque contrat différent 5 points » – Note à l’attention du soumissionnaire : un maximum de quatre (4) contrats de référence sera évalué. Aucun point supplémentaire ne sera accordé pour les contrats de référence supplémentaires ». La manière dont les 5 points supplémentaires seraient appliqués n’est pas claire ni la raison pour laquelle les notes ne seraient pas simplement de 50 points par contrat de référence. Dans 1 autre dossier, des points ont été attribués (en partie) pour un critère coté des entreprises en fonction de la capacité du soumissionnaire à fournir une « description détaillée des ressources du soumissionnaire ». Le nombre de points attribués dépendait du fait que la description était « détaillée », « standard » ou simplement « une description… il manque des éléments ». La distinction entre une description « standard » et une description « détaillée » n’est pas claire.
3. Dans 2 dossiers, les critères cotés contenaient des termes vagues ou indéfinis. Par exemple, dans 1 dossier concernant les services du programme Enterprise Business Analytics, le critère de notation indique que « le soumissionnaire doit démontrer que la personne proposée a trois (3) ans d’expérience en matière d’interface avec les systèmes de ressources humaines et de finances du gouvernement du Canada ou d’une grande organisation du secteur privé afin de charger un entrepôt de données ». Il n’est pas évident de déterminer ce qu’est une « grande » organisation, car aucune définition n’a été fournie.

28. Lorsque les critères d’évaluation sont communiqués de manière claire, précise et mesurable, cela permet aux soumissionnaires de connaître les exigences et les méthodes d’évaluation de leurs propositions. Si ces critères d’évaluation ne sont pas bien définis dès le départ, les évaluateurs risquent en plus d’avoir de la difficulté à les interpréter au cours du processus d’évaluation. Il pourrait également être difficile de se défendre contre des contestations extérieures envers le processus d’évaluation, car il est plus difficile de démontrer que les critères ont été strictement respectés lorsque les critères ne sont pas clairs et sont sujets à de multiples interprétations.

Méthode de sélection

La méthode de sélection était alignée aux exigences dans tous les dossiers et a été clairement communiquée dans tous les dossiers sauf dans 1 dossier.

29. Dans tous les dossiers, les méthodes de sélection étaient alignées aux exigences et des méthodes communes ont été utilisées, telles que « l’offre recevable la moins chère » et « l’évaluation combinée de la valeur technique et du prix de l’offre recevable la plus élevée ». Dans 1 dossier, la méthode de sélection de la demande de soumissions contenait des déclarations contradictoires.

1. Dans 1 dossier concernant des services professionnels non informatiques, la méthode de sélection n’était pas clairement communiquée dans le document de demande de soumissions. La méthode de sélection était de 70 % au mérite technique et 30 % au prix. La base de sélection précisait que « La note technique finale possible devait être de 80, tandis que la note financière finale possible devait être de 20. » Ces informations contradictoires font qu’il est difficile pour les soumissionnaires potentiels de savoir comment structurer les composantes techniques et financières de leurs offres.

Documents et processus de demande de soumissions

La plupart des dossiers examinés contenaient des informations claires et complètes sur les exigences et les instructions relatives à la présentation de soumissions conformes, et la majorité des dossiers répondaient aux exigences en matière de documentation et de processus.

34. Dans 28 des 30 dossiers applicables, les documents de demande de soumissions contenaient des informations et des instructions claires et complètes, permettant ainsi la préparation de soumissions conformes. Toutefois, dans 2 dossiers, la demande de soumissions ne contenait pas de description claire des exigences. En outre, 2 dossiers contenaient des instructions inappropriées ou incomplètes à l’intention des soumissionnaires.

35. Voici un exemple de demande de soumissions qui ne contenait pas de description claire des exigences :

1. Dans 2 dossiers, les conditions des contrats subséquents n’ont pas été clairement communiquées aux soumissionnaires. Par exemple, dans un dossier de fourniture de services professionnels non informatiques, le document de demande de soumissions indiquait ce qui suit : « Il est prévu d’attribuer jusqu’à deux (2) contrats (sic) pour une période de deux (2) ans, plus quatre (4) options irrévocables supplémentaires d’un (1) an permettant au Canada de prolonger la durée de chaque contrat » [traduction]. Pour les besoins de l’évaluation financière, il a été demandé aux soumissionnaires d’inclure leurs taux journaliers dans un tableau. Toutefois, le tableau n’indiquait que les périodes d’option 1, 2 et 3 – et non la période d’option 4. Les contrats subséquents comprenaient quatre (4) options d’un an; cependant, les soumissionnaires n’ont jamais été tenus de fournir leurs taux journaliers pour la quatrième année d’option dans leur soumission. Ainsi, il n’était pas clair quels taux seraient appliqués si SPC devait exercer la quatrième année d’option. Dans sa réponse à cette observation, SPC a confirmé qu’il s’agissait d’une erreur administrative et a indiqué que les contrats seraient modifiés de manière à refléter trois périodes d’option d’un an.

36. Voici quelques exemples de demandes de soumissions contenant des instructions inappropriées ou incomplètes à l’intention des soumissionnaires :

1. Dans un dossier concernant la fourniture d’équipements pour centres de données, il n’y a pas eu de période de demande de renseignements sur la soumission. Le document de demande de soumissions indiquait que : « Toutes les demandes de renseignements devaient être présentées par écrit à l’autorité contractante au moins dix (10) jours civils avant la date de clôture des soumissions. Les demandes de renseignements reçues après cette échéance pourraient demeurer sans réponse. » La demande de soumissions a été publiée le 15 mars et clôturée le 22 mars (8 jours civils). Par conséquent, il n’y a pas eu de période de demande de renseignements sur la soumission.
2. Dans un autre dossier portant sur la fourniture de composants d’infrastructure informatique, le document de demande de soumissions ne fournissait aucun détail concernant le processus de demande de renseignements sur la soumission. Comme indiqué plus loin, l’exclusion de ces informations a empêché le fournisseur de demander des éclaircissements pendant la période de demande de soumissions.

Communication avec les fournisseurs

Dans 14 des 22 dossiers concernés (c.-à-d. ceux dans lesquels les communications avec les fournisseurs ont eu lieu pendant la période de demande de soumissions), il y avait des preuves que la communication avec les fournisseurs était appropriée; toutefois, dans 5 dossiers, ce n’était pas le cas. Des problèmes concernant la communication des résultats de la demande de soumissions ont également été relevés.

37. La section 2 de la Politique des marchés du Conseil du Trésor (PMCT) stipule ce qui suit : « Les marchés publics doivent être organisés de façon prudente et intègre, et ils doivent : a. résister à l’examen du public au chapitre de la prudence et de l’intégrité, faciliter l’accès, encourager la concurrence et constituer une dépense équitable de fonds publics. » La section 12.3.1 de la PMCT indique ceci : « Les dossiers des achats doivent être établis et structurés de manière à faciliter la surveillance au moyen d’une piste de vérification complète qui renferme des détails au sujet des marchés liés aux décisions et aux communications pertinentes… ». La section 4.10.1 de la Directive sur la gestion de l’approvisionnement stipule également que les autorités contractantes ont les responsabilités suivantes : « …s’assurer que des dossiers d’approvisionnement précis et complets relatifs au dossier du contrat sont créés et tenus à jour afin de faciliter la surveillance de la gestion et l’audit… ». Ces exigences s’appliquent à tous les aspects du processus d’approvisionnement, y compris les interactions avec les fournisseurs.

38. En ce qui concerne les marchés visés par l’Accord de libre-échange canadien et l’Accord sur les marchés publics – Organisation mondiale du commerce, la section 12.3.2 de la PMCT exige des autorités contractantes qu’elles veillent à ce que toutes les communications avec les soumissionnaires soient étayées par des documents et des dossiers complets afin de démontrer que le processus d’approvisionnement a été mené conformément aux accords. Tout renseignement important fourni par une autorité contractante à un fournisseur relativement à un processus d’approvisionnement donné doit également être communiqué simultanément à tous les autres fournisseurs intéressés. Les détails de l’examen du BOA sont présentés ci-dessous.

39. 22 dossiers contenaient des communications avec les fournisseurs. Cependant, sur ces 22 dossiers, 3 étaient dépourvus de documentation, ce qui a empêché le BOA d’évaluer les communications dans le cadre de ce SI. Parmi les dossiers restants, 2 dossiers indiquaient que tous les fournisseurs n’avaient pas reçu les mêmes informations au même moment, et le processus de demande de renseignements sur la soumission ou les réponses de SPC dans 4 dossiers ne permettaient pas de préparer des soumissions recevables.

Accès inégal aux informations nécessaires dans 2 dossiers

40. Dans 2 dossiers, tous les soumissionnaires n’avaient pas accès aux mêmes informations en même temps. Par exemple, dans 1 dossier portant sur de l’équipement de marque, les fournisseurs ont été autorisés à proposer des produits équivalents. Le fabricant d’équipement d’origine (FEO) a demandé si SPC accepterait un substitut du même équipement de marque recherché « … égal en matière de fonctionnalité et prenant également en charge une fonction supplémentaire… ». Cette question a été envoyée au responsable technique, qui a d’abord demandé : « Qui pose (sic) question… la raison pour laquelle je pose la question est que, individuellement, ils peuvent être similaires, mais dans quelle mesure le substitut proposé fonctionne-t-il avec d’autres composants? Je ne vois pas de problème si la proposition est faite par (le FEO), car il est l’expert en la matière, mais j’hésiterai si cela est suggéré par (l’autre fournisseur) » [traduction]. En réponse, l’autorité contractante a confirmé que le FEO avait posé la question. En fin de compte, l’équipe technique a confirmé que la réponse à cette question serait « oui » et cette réponse n’a été communiquée qu’au FEO (et non à l’autre fournisseur). Premièrement, l’identité du fournisseur qui pose les questions ne doit pas être divulguée au responsable technique et les réponses aux questions posées avant la clôture des soumissions doivent être les mêmes, quel que soit l’auteur de la question. Deuxièmement, les réponses à ces questions doivent être fournies à tous les soumissionnaires potentiels en même temps. Le fait de ne pas le faire en l’espèce prive les autres fournisseurs de la possibilité de proposer des produits équivalents et compromet l’équité et la transparence du processus d’approvisionnement.

Les réponses aux questions des fournisseurs ou le processus connexe n’ont pas permis de préparer des soumissions recevables dans 4 dossiers.

41. Dans 2 dossiers, le processus de demande de renseignements sur la soumission a posé des problèmes :

1. Dans 1 dossier concernant des composants d’infrastructure informatique, le processus de demande de renseignements sur la soumission n’était pas équitable. Dans le but apparent de ne pas retarder l’exigence après avoir reçu plusieurs questions, l’autorité contractante a informé les fournisseurs que les fournisseurs qui n’avaient pas soumis de questions pouvaient « …soumettre jusqu’à 5 questions avant la fin de la journée d’aujourd’hui ». L’objectif de la période de demande de renseignements sur la soumission est de permettre aux fournisseurs de clarifier le processus ou l’exigence afin d’aider à la présentation de soumissions recevables. La restriction imposée par SPC de permettre de ne poser que 5 questions dans un délai extrêmement court (c.-à-d. « avant la fin de la journée » le même jour) après n’avoir reçu la demande de soumissions que la veille, ne va pas dans le sens de cet objectif. En imposant cette échéance, les fournisseurs n’ont pas non plus eu la possibilité de poser d’autres questions de suivi sur les réponses fournies par SPC l’après-midi suivant. En outre, seuls les fournisseurs qui n’avaient « soumis aucune question » étaient autorisés à soumettre jusqu’à 5 questions. Cette restriction arbitraire a désavantagé tout fournisseur ayant posé des questions antérieures. Si tous les fournisseurs avaient été informés dès le départ de la date limite de demande de renseignements sur la soumission, un fournisseur qui avait déjà posé des questions aurait peut-être choisi d’inclure des questions supplémentaires dans sa soumission initiale, puisque c’était la seule occasion de le faire.
2. Dans un autre dossier, une question posée par un fournisseur pendant la période de demande de renseignements sur la soumission est restée sans réponse. Le document de demande de soumissions indiquait que : « Toutes les demandes de renseignements devaient être présentées par écrit à l’autorité contractante au moins cinq (5) jours civils avant la date de clôture des soumissions. Les demandes de renseignements reçues après cette échéance pourraient demeurer sans réponse. » Avant d’être prolongée jusqu’au 28 juillet, la date de clôture initiale était le 14 juillet et la date limite pour les questions était le 9 juillet. Le 9 juillet, la date de clôture des soumissions a été reportée au 28 juillet, prolongeant ainsi la date limite de réponse aux questions jusqu’au 23 juillet. Le 10 juillet, un fournisseur a posé une question à laquelle l’autorité contractante a répondu que la période de demande de renseignements sur la soumission était terminée et qu’elle estimait qu’il n’était pas nécessaire d’apporter d’autres précisions. La question aurait dû être acceptée et la réponse communiquée à tous les fournisseurs invités.

42. Dans 3 dossiers, les réponses données aux fournisseurs n’étaient pas claires. Par exemple :

1. Dans 1 dossier concernant un équipement de marque pour lequel des produits équivalents pouvaient être proposés, un fournisseur a demandé : « Qu’est-ce qui est nécessaire pour prouver que nous fournissons des produits équivalents? Devons-nous faire la démonstration de l’ensemble de la solution ou d’une partie individuelle? » et en réponse, SPC a déclaré : « …Tout ce que le fournisseur propose comme équivalent doit atteindre/dépasser la capacité et le rendement… ». Après la fourniture de cette réponse aux soumissionnaires, un membre de l’équipe de SPC a soulevé des préoccupations concernant cette formulation « atteindre/dépasser », car il a estimé que le fournisseur pourrait avoir besoin de plus d’informations sur ce qui pourrait être nécessaire pour démontrer l’équivalence et que « dépasser » l’exigence n’était pas nécessaire. Cette préoccupation n’a pas été prise en compte d’après les courriels figurant dans le dossier et la réponse de SPC concernant la nécessité d’« atteindre/dépasser » n’a jamais été modifiée.
2. Dans 1 dossier, la réponse fournie par SPC ne répondait pas à la question posée par le fournisseur. Un fournisseur a demandé : « L’État recherche-t-il un contrat de plus de 60 mois dans le cadre duquel le soumissionnaire a travaillé « avec les parties prenantes du projet sur les cadres de gouvernance et la gestion du changement et du rendement de projet de transformation » ou une combinaison de projets totalisant une durée de plus de 60 mois au cours des cinq dernières années? » [traduction]. En réponse, SPC a simplement indiqué : « Confirmé ». Cette réponse ne permet pas de savoir lequel des deux scénarios décrits dans la question du fournisseur SPC recherchait.

43. De plus, la communication des résultats de la demande de soumissions s’est avérée incohérente ou n’a pas eu lieu dans tous les dossiers applicables. Dans 5 dossiers auxquels s’appliquaient des accords commerciaux nationaux ou internationaux, un avis d’adjudication de contrat n’a pas été publié sur le Système électronique d’appel d’offres du gouvernement (SEAOG) (c.-à-d. sur le site www.achatsetventes.gc.ca) comme requis. Pour 3 de ces dossiers, SPC a confirmé au BOA que les avis d’adjudication de contrat seront publiés dans les plus brefs délais. Dans 1 des 2 autres dossiers, SPC a reconnu l’oubli, mais sa réponse ne permet pas de savoir si un avis d’adjudication est prévu. Dans l’autre dossier, SPC a fourni au BOA un lien vers l’avis d’adjudication publié dans son système interne d’approvisionnement; toutefois, les accords commerciaux exigent que les avis d’adjudication de contrat soient publiés dans le SEAOG. La publication des avis d’adjudication de contrat assure la transparence du processus d’adjudication, informe les fournisseurs potentiels de l’état du marché et des biens et services actuellement achetés par le gouvernement fédéral, et permet aux soumissionnaires non retenus de demander des comptes rendus détaillés ou de se prévaloir de mécanismes de recours potentiels tels que le BOA ou le Tribunal canadien du commerce extérieur.

Évaluation des soumissions

Des incohérences dans l’évaluation des soumissions et des écarts par rapport à l’approche prévue ont été constatés dans plus de la moitié des dossiers concernés.

48. Parmi les 31 dossiers applicables examinés, 16 dossiers montraient des incohérences dans l’évaluation des soumissions et des écarts par rapport à l’approche prévue. En outre, parmi les dossiers examinés, plusieurs étaient touchés par l’absence de documents clés, notamment la demande de soumissions et l’évaluation complète des soumissions. Par conséquent, la documentation des dossiers n’étayait pas toujours l’évaluation des soumissions et la sélection du fournisseur retenu. Ces dossiers sont décrits plus en détail dans la section ci-dessous consacrée à la documentation des dossiers. Dans de nombreux cas, l’évaluation n’a pas été réalisée conformément à la demande de soumissions, comme il est indiqué ci-dessous.

49. Dans 3 dossiers, les contrats n’ont pas été attribués conformément à la méthode de sélection décrite dans la demande de soumissions ou dans l’offre à commandes ou l’arrangement en matière d’approvisionnement connexe. Par exemple :

1. Dans un dossier de fourniture d’équipements de mise à l’essai de réseaux, les conditions de la procédure de passation de contrats dans le cadre de l’arrangement en matière d’approvisionnement (AMA) n’ont pas été respectées. Le contrat subséquent a été attribué à un fournisseur unique de manière inappropriée, alors qu’il aurait dû faire l’objet d’un processus d’approvisionnement concurrentiel. SPC a demandé un devis à un titulaire d’un arrangement en matière d’approvisionnement. Le prix total du devis était de 24 706,39 $. En utilisant le montant exact du devis pour la valeur estimée des dépenses de SPC, SPC a rempli le formulaire de certification de fournisseur unique et d’appel d’offres limité. Il convient de noter qu’afin de protéger l’équité du processus d’approvisionnement, les ministères ne doivent pas communiquer avec de possibles fournisseurs, transmettre de l’information sur un besoin à venir et demander de l’information sur les prix au moyen d’un processus non concurrentiel avant d’établir une estimation pour l’acquisition des biens ou des services. Ces estimations auraient dû être établies et documentées dans le dossier avant la prise de contact. En outre, selon les conditions de l’AMA, « Pour les besoins dont le prix estimé se situe entre 5 000 et 25 000 $, tout compris (taxes incluses) : les demandes de soumissions doivent être transmises par l’utilisateur identifié (UI) à au moins trois (3) titulaires d’arrangement en matière d’approvisionnement autorisés pour la région de livraison. » Par conséquent, un processus à fournisseur unique n’était pas approprié dans ce cas et un processus concurrentiel aurait dû être mené.
2. Dans les 2 autres dossiers, sur la base de la documentation limitée, SPC n’a pas pu démontrer que la méthode de sélection avait été respectée. Par exemple, dans 1 dossier, l’offre à commandes stipulait que lorsque la valeur est inférieure ou égale à 25 000 $, le responsable technique peut choisir une méthode de sélection fondée sur le « droit de premier refus » ou peut passer une commande subséquente directement à un titulaire d’AMA figurant sur la liste, quel que soit son rang. Lorsque la valeur est supérieure à 25 000 $, la méthode du « droit de premier refus » doit être utilisée. La valeur résultante de la commande subséquente étant de 26 400 $, il apparaît que la méthode du « droit de premier refus » aurait dû être utilisée. Toutefois, les documents versés au dossier n’ont pas permis d’établir que ce processus avait été suivi.

50. Dans 3 dossiers, les soumissions ont fait l’objet d’une évaluation financière par erreur. Dans 2 dossiers, les soumissions ont été évaluées et déterminées comme non conformes sur la base de critères techniques, puis ont fait l’objet d’une évaluation financière. Dans ces deux cas, SPC a répondu à la constatation du BOA en déclarant : « Ce problème a été résolu dans les exigences ultérieures, où seules les soumissions conformes ont fait l’objet d’une évaluation financière ». L’exemple ci-dessous présente un autre dossier dans lequel une soumission non conforme a été incorrectement évaluée et déterminée comme conforme aux critères techniques et a fait l’objet d’un examen plus approfondi dans le cadre de l’évaluation financière.

1. Dans 1 dossier, une soumission a été évaluée comme n’ayant pas atteint le minimum de points requis pour les critères cotés relatifs à l’entreprise (la soumission a obtenu 85 points, mais avait besoin d’un minimum de 129,5 points pour satisfaire aux critères). Toutefois, les évaluateurs ont continué à évaluer la soumission en fonction des critères cotés relatifs aux ressources. En outre, la soumission n’a pas atteint la note minimale globale combinée pour les critères cotés relatifs à l’entreprise et aux ressources (la note minimale était de 227,5 points et le soumissionnaire a obtenu 225 points). Cependant, la soumission financière du soumissionnaire a ensuite été évaluée et il a été déterminé qu’elle avait terminé à la 10e place sur les 11 soumissions. Sur ces 11 soumissions, les 6 soumissionnaires les mieux classés se sont vu attribuer des contrats. Étant donné que l’évaluation financière a été effectuée à l’aide de limites de fourchettes de médianes qui sont basées sur les taux journaliers fermes proposés par toutes les soumissions techniquement conformes, l’inclusion des taux journaliers fermes de ce soumissionnaire a faussé les limites de fourchettes de médianes à appliquer. Il a été fait observer que si l’inclusion des taux de ce soumissionnaire non conforme a eu une incidence sur la notation, dans ce cas, les six mêmes fournisseurs auraient obtenu les contrats même si la proposition de ce soumissionnaire n’avait pas été incluse dans l’évaluation.

51. Dans 1 dossier, sur la base de la documentation limitée, il semble qu’une modification à une soumission ait été autorisée. Des éclaircissements qui ne modifient pas la substance ou le prix d’une soumission peuvent être demandés et acceptés. Toutefois, si une réponse fournie entraîne une modification substantielle de la soumission, cela représente une modification à une soumission.

1. Au cours de la période d’évaluation, l’autorité contractante a envoyé à l’unique soumissionnaire une demande d’éclaircissement de sa soumission, comme l’autorisaient les conditions de la demande de soumissions. Cependant, dans la demande, l’autorité contractante a indiqué « Veuillez trouver ci-joint (la)…feuille de calcul de clarification de la matrice de conformité pour tous les détails et le retour… Veuillez noter que l’absence des renseignements susmentionnés n’a pas permis à SPC d’effectuer l’évaluation technique de votre proposition ». Le document fourni était un document Microsoft Word, qui comprenait tous les sous-critères du cahier de l’énoncé des travaux que le soumissionnaire devait respecter. Comme SPC a demandé au soumissionnaire de fournir des renseignements supplémentaires qui étaient « absents » de sa soumission initiale afin d’effectuer son évaluation, la demande allait au-delà d’une simple clarification de la soumission. Selon le Guide des approvisionnements de SPC, « Toute réponse qui provoque un changement important dans la soumission représente une modification à une soumission et ne doit pas être considérée durant l’évaluation des soumissions ».

52. Dans 9 dossiers, la grille d’évaluation n’était pas identique aux critères d’évaluation retrouvés dans le document de demande de soumissions (3.1.1). Voici quelques exemples :

1. Dans 3 dossiers, les éclaircissements apportés aux critères pendant la période de demande de renseignements sur la soumission n’ont pas été reflétés dans les grilles d’évaluation et ne semblent pas avoir été pris en compte par les évaluateurs.
2. Dans 2 dossiers, les grilles d’évaluation ne reproduisaient pas le texte intégral des critères et, par conséquent, optaient plutôt pour l’utilisation de mots-clés ou d’expressions pour présenter les critères aux évaluateurs. Il n’est pas certain que les évaluateurs aient évalué tous les éléments pertinents des critères. Dans 1 dossier, les points disponibles pour les critères cotés n’étaient pas correctement reflétés dans la grille d’évaluation.
3. Dans 3 dossiers, les grilles d’évaluation excluaient totalement des critères à évaluer. Par exemple, dans 1 dossier, le document de demande de soumissions indiquait que les soumissions devaient satisfaire à tous les critères obligatoires relatifs à l’entreprise et aux ressources et obtenir le minimum requis de 70 % pour les critères cotés relatifs à l’entreprise et aux ressources. Toutefois, les évaluations réalisées n’incluaient que les critères obligatoires et cotés relatifs à l’entreprise (et non les critères obligatoires ou cotés relatifs aux ressources).

53. En outre, dans 7 dossiers, le processus d’évaluation financière des soumissions n’a pas été mené conformément à l’approche prévue. Dans ces dossiers, un seul employé d’Approvisionnement en TI pour l’entreprise a participé à l’évaluation financière des soumissions. Selon le Guide des approvisionnements de SPC, « Pour tout approvisionnement concurrentiel nécessitant l’approbation du DG ou d’un cadre de niveau supérieur, plus d’un employé d’Approvisionnement en TI pour l’entreprise doit participer à l’évaluation financière des soumissions ». SPC a reconnu cette violation de la politique et a répondu qu’il veillerait à ce que l’évaluation financière fasse l’objet d’un examen supplémentaire lors des futures demandes de soumissions nécessitant l’approbation du DG.

54. Les évaluations qui ne sont pas effectuées de façon cohérente et de la façon prévue dans la demande de soumissions entraînent la remise en cause de l’intégrité du processus d’approvisionnement. Le non-respect des critères d’évaluation énumérés expose SPC au risque que certaines ambiguïtés dans le processus de sélection entraînent une mauvaise attribution du contrat. Cela signifie également que SPC pourrait ne pas être en mesure de défendre et d’expliquer ses décisions et actions et de prouver qu’elles ont été effectuées conformément aux lois, règlements et politiques en vigueur.

Documentation des dossiers

Dans la majorité des cas, la documentation des dossiers était incomplète.

55. La section 12.3.1 de la PMCT exige que les dossiers d’approvisionnement facilitent la surveillance de la direction avec une piste de vérification complète qui renferme des détails au sujet des marchés liés aux décisions et aux communications pertinentes, y compris l’identification des fonctionnaires et des autorités approuvant les marchés. La section 4.10.1 de la Directive sur la gestion de l’approvisionnement stipule également que les autorités contractantes ont les responsabilités suivantes : « …s’assurer que des dossiers d’approvisionnement précis et complets relatifs au dossier du contrat sont créés et tenus à jour afin de faciliter la surveillance de la gestion et l’audit… ». Le Guide des approvisionnements de SPC indique en outre que l’autorité contractante a la « responsabilité de s’assurer que les dossiers électroniques d’approvisionnement en cours[…] sont complets ». L’obligation de veiller à ce que la documentation des dossiers soit adéquate s’étend aux mesures prises pendant la période de demande de soumissions, à l’évaluation des soumissions, ainsi qu’à l’ensemble du dossier d’approvisionnement.

56. Dans 18 des 32 dossiers applicables, il n’y avait pas de documentation suffisante pour étayer l’évaluation des soumissions. Il s’agissait notamment de cas où : les noms des évaluateurs, signatures ou dates manquaient dans les évaluations individuelles ou par consensus; des documents étaient absents (p. ex. les évaluations individuelles, par consensus et financières manquaient); et les évaluations par consensus ne contenaient pas ou peu de commentaires à l’appui des constatations de non-conformité ou de l’évaluation et de l’attribution de points relatives aux critères d’évaluation cotés. Plus précisément, dans le cas des contrats attribués au moyen du véhicule Chaîne d’approvisionnement des solutions de réseaux (CASR) de SPC, qui permet d’attribuer des contrats aux titulaires d’ententes au moyen d’un processus de DP basé sur le prix le plus bas, la documentation n’étayait pas toujours l’évaluation financière et la sélection du fournisseur retenu. Par exemple :

• Dans 2 dossiers, les documents d’évaluation n’étaient pas suffisants pour prouver que le processus prescrit avait été suivi. Dans ces deux dossiers, les évaluateurs n’ont pas été indiqués.
• Dans l’un de ces dossiers, la documentation n’était pas suffisante pour confirmer que la soumission comportant le prix le plus bas avait été sélectionnée. SPC a fait observer qu’un formulaire d’évaluation propre au véhicule Chaîne d’approvisionnement des solutions de réseaux (CASR) est en cours d’élaboration afin de renforcer les dossiers d’approvisionnement électroniques.

57. De plus, la documentation des dossiers d’approvisionnement s’est avérée incomplète dans 19 des 37 dossiers. Parmi les exemples de dossiers incomplets, on peut citer l’absence de documents relatifs aux conflits d’intérêts signés par tous les évaluateurs, de documents d’approbation de l’approvisionnement et de la passation de contrats, de versions finales des documents de demande de soumissions communiquées aux soumissionnaires, et de procès-verbaux des comités de SPC attestant de l’examen et de l’approbation de la stratégie d’approvisionnement.

58. Des dossiers d’approvisionnement incomplets donnent lieu à des activités d’achat insuffisamment soutenues risquant de compromettre l’intégrité, l’équité et la transparence du processus d’approvisionnement. Il est essentiel de tenir des dossiers d’évaluation complets et détaillés pour démontrer que les critères d’évaluation ont été appliqués de façon équitable à toutes les soumissions concurrentes et pour démontrer que l’approvisionnement a été effectué conformément aux obligations de SPC aux termes de la PMCT, de la Directive sur la gestion de l’approvisionnement, du Guide des approvisionnements de SPC et des accords commerciaux en vigueur. Le Guide des approvisionnements de SPC fournit des orientations concernant la conservation des dossiers électroniques, y compris les conventions de dénomination des documents et des dossiers, et fournit des listes des documents qui devraient être enregistrés dans les dossiers d’approvisionnement.

Des organismes de surveillance ont-ils été mis en place et communiqués?

Des organismes de surveillance ont été mis en place et communiqués; toutefois, des possibilités d’amélioration ont été relevées en ce qui concerne les exigences en matière de quorum et les procès-verbaux des comités de gouvernance.

62. La surveillance au sein du Cadre est assurée par plusieurs comités de gouvernance internes. Ces comités ont un rôle consultatif, d’orientation et de surveillance, et exercent une fonction de remise en question de la stratégie d’approvisionnement proposée pour tous les approvisionnements soumis à l’examen de la gouvernance. L’examen par les comités de gouvernance est déclenché au moyen de l’évaluation des risques effectuée par l’agent d’approvisionnement responsable, ce qui entraînera la nécessité d’une surveillance de la gouvernance en fonction des risques sélectionnés.

63. Trois comités de gouvernance de SPC réalisent des contrôles clés au sein du Cadre. Chaque comité est chargé d’examiner et d’approuver la stratégie d’approvisionnement en fonction du niveau de risque déterminé de l’approvisionnement :

• Le Comité exécutif de l’approvisionnement examine et approuve tous les approvisionnements de « niveau de risque 1 »;
• Le Conseil d’examen de l’approvisionnement examine et approuve tous les approvisionnements de « niveau de risque 2 »;
• Le Conseil de gestion des finances, des investissements et de la gestion interne (CGFIGI) examine et approuve tous les approvisionnements de « niveau de risque 3 ».

En ce qui concerne tous les niveaux de risque, l’approbation doit être fournie afin de pouvoir lancer le processus de demande de soumissions. Ces rôles sont clairement établis dans le mandat du Comité exécutif de l’approvisionnement et du Conseil d’examen de l’approvisionnement, la responsabilité incombant au président des comités, qui est dans les deux cas le directeur général, Approvisionnement en TI pour l’entreprise.

64. Le Conseil de gestion des finances, des investissements et de la gestion interne (CGFIGI) est l’instance exécutive de gestion financière, d’investissement et de services internes de SPC, dont le mandat va au-delà de l’approvisionnement et comprend la surveillance des ressources financières, des activités d’investissement, et des plans, des stratégies, des cadres de politiques et des rapports à l’échelle ministérielle. Le mandat de ce comité délègue aux coprésidents (le vice-président exécutif et le sous-ministre adjoint/dirigeant principal des finances) le pouvoir de surveiller le respect des politiques du Conseil du Trésor, y compris en matière d’approvisionnement. Le mandat ne stipule pas explicitement que le comité doit approuver tous les approvisionnements de niveau 3 avant le lancement du processus; cependant, tous les approvisionnements soumis à l’examen du comité doivent être accompagnés d’un exposé indiquant clairement la décision recherchée (c.-à-d. l’approbation de l’activité d’approvisionnement). Cela réduit le risque que le comité ne soit pas préparé à examiner les dossiers d’approvisionnement.

65. Les évaluations des risques sont effectuées conformément au modèle gradient des risques du Cadre de gouvernance de l’approvisionnement, qui classe les approvisionnements selon trois niveaux de risque correspondant à la présence d’un ou de plusieurs critères prédéterminés. Ces critères comprennent des facteurs de risque, comme le recours aux pouvoirs exceptionnels de SPC, l’invocation de l’exception au titre de la sécurité nationale (ESN), le fait que le besoin porte sur des méthodes d’approvisionnement nouvelles (et renouvelées), le fait que la valeur pécuniaire estimée de l’approvisionnement est supérieure à certains seuils, parmi d’autres facteurs qui augmentent le risque, la complexité ou la portée de l’approvisionnement. Les approvisionnements conformes aux critères des niveaux de risque 1, 2 ou 3 sont soumis à l’examen des comités de gouvernance compétents. Les approvisionnements peuvent également être soumis à l’examen des comités de gouvernance à la discrétion d’un dirigeant d’Approvisionnement en TI pour l’entreprise. Dans tous les cas où l’examen par des comités de gouvernance a été déclenché, l’activité d’approvisionnement doit être approuvée par les comités concernés avant de lancer le processus de demande de soumissions. Le graphique suivant détaille la manière dont le niveau de risque déterminé est traité au sein de la structure de gouvernance :

66. Les exigences en matière de quorum sont clairement définies dans le mandat du Conseil d’examen de l’approvisionnement et du Conseil de gestion des finances, des investissements et de la gestion interne, mais pas dans celui du Comité exécutif de l’approvisionnement. Étant donné que le Comité exécutif de l’approvisionnement exerce un contrôle clé et approuve la stratégie d’approvisionnement pour tous les approvisionnements de « niveau de risque 1 », il existe un risque que la participation à une réunion donnée soit insuffisante et ne permette pas de prendre des décisions en connaissance de cause.

67. Les mandats des trois comités clés selon le Cadre permettent aux membres de désigner un délégué, et précisent le niveau minimum de celui-ci (p. ex. directeur ou niveau supérieur) ou exigent que les délégués soient approuvés, ce qui est une bonne pratique. Les dossiers échantillonnés dans cette version du Cadre comprenaient des approvisionnements de « niveau de risque 1 » et de « niveau de risque 2 » soumis à la surveillance du Comité exécutif de l’approvisionnement ou du Conseil d’examen de l’approvisionnement. Les procès-verbaux des comités examinés n’indiquaient pas le niveau des membres ni l’identité des délégués, le cas échéant, et, dans le cas du Conseil d’examen de l’approvisionnement, n’indiquaient pas que les exigences en matière de quorum avaient été vérifiées. Cela augmente le risque que les exigences en matière de quorum et de niveau ne soient pas systématiquement respectées afin de garantir la présence de personnes possédant les connaissances et l’expertise nécessaires pour détecter les risques liés à l’approvisionnement et appuyer la prise de décisions en connaissance de cause.

68. Afin d’améliorer la planification de l’approvisionnement et de réduire le nombre de renouvellements, de prolongations et d’approvisionnements « urgents » de dernière minute, SPC a créé le Comité d’examen de la gestion des contrats. Un sous-comité du Conseil d’examen de l’approvisionnement, le Comité d’examen de la gestion des contrats examine les contrats actifs qui arrivent à expiration ou qui épuisent les fonds plus rapidement que prévu et soumet les dossiers d’approvisionnement au Conseil d’examen de l’approvisionnement, à la discrétion du président. Ce comité appuie la planification stratégique en permettant la coordination entre les autorités contractantes et les secteurs d’activité de SPC lors de la phase d’administration des contrats.

69. Un niveau de contrôle supplémentaire est assuré par un autre comité de gouvernance, le Conseil d’examen de l’infrastructure des technologies de l’information, qui fonctionne en dehors du Cadre, lequel joue le rôle de fonction de remise en question opérationnelle et technique dans les premiers stades de la définition du projet. Ce conseil est coprésidé par le dirigeant principal de la technologie, le sous-ministre adjoint des Services de centres de données et le sous-ministre adjoint des Services de réseaux et de sécurité. Le sous-ministre adjoint, Services ministériels et Approvisionnement en TI pour l’entreprise et le directeur général, Approvisionnement en TI pour l’entreprise en sont membres. Le Conseil d’examen de l’infrastructure des technologies de l’information est chargé d’examiner et de remettre en question les besoins prévus en matière d’infrastructure de réseau lorsqu’il semble nécessaire de faire appel à un fabricant d’équipement d’origine (FEO). Ce comité a été créé pour garantir l’alignement sur la stratégie d’approvisionnement en équipements des Services de réseaux et de sécurité et des Services de centres de données de SPC, et pour examiner et remettre en question la justification des besoins opérationnels directs auprès de FEO d’une valeur estimée supérieure à 1 million de dollars avant leur soumission à ATIE.

La gestion des risques liés à l’approvisionnement est-elle intégrée dans le cycle de planification des projets?

70. Afin de respecter les obligations ministérielles requises par la Directive sur la gestion de l’approvisionnement, le Cadre de SPC doit intégrer les résultats en matière de rendement, les enseignements tirés et les pratiques exemplaires afin d’éclairer la prise de décision en matière d’approvisionnement.

71. Le BOA a examiné le Cadre afin de déterminer s’il existe un processus permettant de cerner, d’évaluer et de gérer efficacement les risques liés à l’approvisionnement. Le BOA a relevé les éléments suivants dans le Cadre concernant les exigences clés en matière de surveillance, de planification et d’établissement de rapports : l’outil Résumé d’approvisionnement et évaluation des risques (RAER), ProTracker, le cadre de comité de gouvernance, la plateforme d’achats électroniques du cycle de l’approvisionnement au paiement de SPC et le Programme de conformité et d’assurance de la qualité (PCAQ). L’évaluation de ces éléments par le BOA est présentée ci-dessous.

Des faiblesses ont été relevées dans le Résumé d’approvisionnement et évaluation des risques, ce qui limite l’efficacité du cadre de contrôle de SPC.

72. Comme nous l’avons mentionné, les agents d’approvisionnement doivent procéder à une évaluation des risques pour tous les approvisionnements prévus. Cette évaluation des risques doit être réalisée à l’aide de l’outil RAER et doit être achevée pendant la phase de planification de l’approvisionnement afin de laisser suffisamment de temps pour que les comités de gouvernance l’examinent et l’approuvent, au besoin.

73. Le RAER est un formulaire « intelligent » élaboré par SPC pour documenter les considérations stratégiques, y compris la détermination des risques liés au processus d’approvisionnement, les stratégies d’atténuation proposées et les décisions clés afin de faciliter l’examen et l’approbation par la direction. L’outil RAER contient plusieurs versions ou sous-formulaires qui sont adaptés aux caractéristiques de l’approvisionnement. Collectivement, le RAER et ses sous-formulaires permettent aux agents d’approvisionnement de saisir les informations pertinentes pour permettre la surveillance et l’approbation de la direction, et de documenter les décisions clés à différents stades du processus d’approvisionnement.

74. Le RAER est censé servir de contrôle clé dans le Cadre en déterminant si l’approvisionnement sera soumis à la surveillance de l’un des comités de gouvernance de SPC. La section « Risques liés à la gouvernance » du RAER exige que les agents d’approvisionnement indiquent si l’approvisionnement contient l’un des facteurs de risque prédéterminés figurant dans le modèle gradient des risques du Cadre de gouvernance de l’approvisionnement. Si l’un des critères de risques liés à la gouvernance est sélectionné, le formulaire déclenchera une notification invitant l’agent d’approvisionnement à ajouter l’approvisionnement à ProTracker (feuille de calcul pour la surveillance des approvisionnements nécessitant la surveillance des comités de gouvernance) et à soumettre le dossier à l’équipe de gouvernance et de planification stratégique d’ATIE.

75. Le BOA a examiné le modèle de RAER et a constaté que si l’invitation à soumettre le dossier à l’équipe de gouvernance et de planification stratégique d’ATIE fonctionnait efficacement, l’invitation à ajouter l’approvisionnement au rapport de la direction ProTracker ne fonctionnait pas de manière cohérente. L’invitation à ajouter le dossier à ProTracker n’apparaît que si l’un des cinq (sur 13 possibles) risques liés à la gouvernance est sélectionné. Si l’agent d’approvisionnement sélectionne l’un des autres critères de risques liés à la gouvernance, notamment « Transformations à l’échelle de l’entreprise », « Préavis d’adjudication de contrat (PAC) » et « Passation de marché avec un ancien fonctionnaire », il ne sera pas invité à ajouter le dossier à ProTracker, ce qui pourrait avoir pour conséquence qu’un approvisionnement ne soit pas examiné par le comité requis. En outre, bien que les risques liés à la gouvernance soient orientés en fonction des critères du modèle gradient des risques, le formulaire intelligent ne calcule pas le niveau de risque résultant de chaque approvisionnement (niveaux 1, 2 ou 3). Toutefois, l’obligation de soumettre le formulaire à l’équipe de gouvernance et de planification stratégique d’ATIE, qui permettra de confirmer le niveau de risque résultant, est conçue comme un contrôle compensatoire. SPC a également indiqué au BOA qu’il diffusait une communication hebdomadaire pour inviter les agents d’approvisionnement à mettre à jour ProTracker avec tous les nouveaux approvisionnements applicables et que l’équipe de gouvernance et de planification stratégique d’Approvisionnement en TI pour l’entreprise examinait également les RAER pour détecter tous les approvisionnements qui n’ont pas été ajoutés à ProTracker alors qu’ils auraient dû l’être.

76. L’obligation de faire signer et approuver le formulaire par l’autorité compétente au sein d’Approvisionnement en TI pour l’entreprise fournit un contrôle compensatoire supplémentaire. L’approbation du RAER vise à s’orienter en fonction de la délégation des pouvoirs de SPC et est déterminée par la valeur estimée de l’approvisionnement. Lorsque le RAER-Demande de planification en approvisionnement et approbation préalable est signé par la personne détenant le pouvoir délégué appropriée, la stratégie d’approvisionnement est considérée comme pouvant passer à l’étape suivante. Si l’examen par des comités de gouvernance est nécessaire, le RAER-Demande de planification en approvisionnement et approbation préalable doit être signé par la personne détenant le pouvoir délégué approprié avant que la demande de soumissions soit publiée et dès que possible après que l’approbation du comité approprié a été obtenue. Le Guide de rédaction RAER précise que le RAER devrait être signé par tous les niveaux d’autorité jusqu’à la personne à laquelle le pouvoir a été délégué. Par exemple, si le RAER doit être approuvé par le directeur général, le formulaire devrait également être signé par l’agent d’approvisionnement, le chef d’équipe, le gestionnaire et le directeur. Le niveau de risque de l’approvisionnement, qui déclenche l’examen par la gouvernance, n’a pas d’incidence sur l’autorité d’approbation requise pour le RAER. Par conséquent, le RAER pour un approvisionnement concurrentiel présentant un ou plusieurs risques liés à la gouvernance ne serait pas nécessairement soumis à une approbation au niveau exécutif (directeur et niveau supérieur), à moins que la valeur estimée soit supérieure à 2 millions de dollars.

77. Ni le formulaire de RAER, ni le Guide de rédaction RAER, ni le modèle d’échelle de risque du Cadre de gouvernance de l’approvisionnement ne précisent si la valeur estimée de l’exigence pour l’approbation par la gouvernance comprend toutes taxes. Selon la délégation des pouvoirs de SPC, le pouvoir de signature en matière de finances est limité à une valeur pécuniaire propre à chaque transaction et « ce montant représente les dépenses maximales, y compris la taxe sur les produits et services, la taxe de vente du Québec ou la taxe de vente harmonisée, qui peuvent être autorisées par une personne détenant le pouvoir délégué ». Étant donné que la section « Détails financiers » du formulaire RAER n’est pas liée aux risques relatifs à la gouvernance, l’agent d’approvisionnement doit sélectionner manuellement le bouton indiquant que la valeur de l’approvisionnement est égale ou supérieure à 5 millions de dollars afin de déclencher l’examen par les comités de gouvernance et l’obligation de soumettre le formulaire de RAER à l’équipe de gouvernance et de planification stratégique d’ATIE pour l’entreprise aux fins de surveillance. Le BOA a relevé deux cas où la valeur estimée de l’approvisionnement, taxes comprises, dépassait 5 millions de dollars et où l’agent d’approvisionnement n’avait pas sélectionné le risque lié à la gouvernance « Approvisionnement d’une valeur supérieure à 5 millions de dollars (y compris les modifications) ». Dans les deux cas, les approvisionnements n’ont pas été soumis à l’examen requis par les comités de gouvernance.

78. Le RAER comprend un certain nombre de champs qui doivent être remplis avant que le formulaire puisse être enregistré. L’un de ces champs exige des agents d’approvisionnement qu’ils indiquent les risques potentiels liés à l’approvisionnement. SPC définit les risques liés au processus d’approvisionnement comme des facteurs qui peuvent survenir au cours du processus d’approvisionnement et qui constituent une menace pour le plan d’approvisionnement établi ou pour l’organisation dans son ensemble. Ils sont décrits comme des risques dynamiques qui doivent être examinés et évalués au cours du processus de gouvernance et documentés dans le RAER et, si un comité de gouvernance est nécessaire, dans ProTracker. Afin d’aider les agents d’approvisionnement dans cet exercice d’évaluation des risques, l’équipe de gouvernance et de planification stratégique d’ATIE de SPC a élaboré un guide et une matrice des risques liés au processus, qui constituent une annexe au Cadre. Ce guide fournit des instructions étape par étape pour les agents d’approvisionnement, des exemples de risques liés au processus d’approvisionnement et des stratégies d’atténuation pour illustrer l’exercice d’évaluation des risques.

79. Lorsqu’ils remplissent la section « Risque lié au processus d’approvisionnement » du RAER, les agents d’approvisionnement doivent indiquer le risque lié au processus, en évaluer l’incidence et la probabilité et proposer une stratégie d’atténuation. Une fois que l’incidence et la probabilité du risque ont été saisies, une cote de risque de 1 à 3 est générée. Ces risques cernés n’entraînent pas automatiquement une surveillance supplémentaire, quelle que soit leur cote, mais le cadre responsable au sein du groupe Approvisionnement en TI pour l’entreprise peut choisir de soumettre un dossier à une surveillance supplémentaire s’il le juge nécessaire. Bien que les dossiers d’approvisionnement puissent être soumis à l’examen de la gouvernance par un cadre ou son délégué, il s’agit d’une procédure discrétionnaire et il n’a pas été établi de cote de risque acceptable en matière d’approvisionnement. Par conséquent, un approvisionnement présentant une cote de risque élevée, mais ne contenant aucun des facteurs prédéterminés qui déclenchent l’examen par les comités de gouvernance (c.-à-d. les risques liés à la gouvernance), pourrait être approuvé par le processus d’approbation normalisé sans aucune surveillance supplémentaire.

Les formulaires de Résumé d’approvisionnement et évaluation des risques n’ont pas toujours été remplis au moment opportun et ne reflétaient pas fidèlement les documents et processus de demande de soumissions.

80. Douze (12) des dossiers échantillonnés relevaient de cette version du Cadre. Ces dossiers ont été examinés afin d’évaluer l’opportunité, l’exhaustivité et l’exactitude des informations contenues dans le RAER, y compris l’approbation par les autorités et les comités compétents.

81. Dans les 12 dossiers, un RAER a été enregistré et approuvé, mais le formulaire n’a pas toujours été rempli au moment opportun, ce qui remet en question sa valeur. Étant donné que le RAER est utilisé pour documenter l’évaluation des risques de tous les approvisionnements prévus et pour obtenir l’autorisation de lancer un processus d’approvisionnement, il doit être préparé au début du processus et avant la phase de demande de soumissions. Dans 5 dossiers, le RAER a été préparé tardivement dans le processus, y compris dans un dossier où le RAER a été approuvé après que les fournisseurs ont été sollicités, et dans quatre dossiers où le RAER a été approuvé après l’attribution du contrat ou après la signature du contrat par l’État. L’achèvement de l’évaluation des risques et l’obtention des approbations requises après l’attribution des contrats remettent en question la diligence raisonnable appliquée à l’évaluation des risques et risquent d’entraîner la résiliation potentielle de ces contrats et des retards dans la réception des biens et services requis.

82. Sur la base du modèle d’échelle de risque du Cadre de gouvernance de l’approvisionnement, 10 des 12 dossiers examinés ont fait l’objet d’un examen par les comités de gouvernance. Comme il a été indiqué précédemment au paragraphe 77, il y avait deux dossiers dans lesquels la valeur estimée de l’approvisionnement, taxes comprises, dépassait 5 millions de dollars et où l’agent d’approvisionnement n’avait pas sélectionné le risque lié à la gouvernance « Approvisionnement d’une valeur supérieure à 5 millions de dollars (y compris les modifications) », et les approvisionnements n’avaient pas été soumis à l’examen du comité de gouvernance requis (le Comité exécutif de l’approvisionnement dans les deux cas). Tous les 8 autres dossiers, sauf 1, ont été approuvés par le comité compétent avant le début de la période de demande de soumissions. En ce qui a trait au dossier restant, il a été mentionné dans le paragraphe ci-dessus qu’il a reçu l’approbation du comité après la date de clôture de la demande de soumissions.

83. L’examen du BOA a permis de constater que, dans 9 des 12 dossiers examinés, le RAER ne reflétait pas fidèlement le document et le processus de demande de soumissions. Voici des exemples d’inexactitudes :

1. Dans 4 dossiers, la description de l’exigence dans le RAER était différente de la description dans le document de demande de soumissions. Cela comprend, par exemple, des différences entre le RAER et le document de demande de soumissions en ce qui concerne le nombre de ressources requises, les catégories de ressources, le nombre de périodes d’option et la possibilité d’utiliser des produits de substitution.
2. Dans 1 dossier, un courriel d’accompagnement utilisé pour envoyer un RAER pour approbation indiquait que l’exigence avait reçu l’approbation du comité. C’était inexact, car cette exigence avait été initialement présentée au Comité exécutif de l’approvisionnement sous la forme d’une modification au contrat, mais elle n’avait pas été approuvée. L’exigence a ensuite fait l’objet d’un nouvel approvisionnement sous un autre véhicule d’une valeur supérieure à 5 millions de dollars, qui n’a pas reçu l’approbation du Comité exécutif de l’approvisionnement avant d’aller de l’avant.
3. Dans 2 dossiers, le RAER indiquait que les demandes de soumissions comprendraient un avantage coté pour les soumissionnaires qui démontrent leur engagement à fournir des possibilités, une assistance et des encouragements à tout groupe sous-représenté. Toutefois, aucun critère de ce type n’a été inclus dans les demandes de soumissions. SPC a précisé au BOA qu’il s’agissait d’erreurs administratives, qui n’auraient pas dû figurer dans les RAER. Dans l’un de ces dossiers, le procès-verbal de la réunion du Conseil d’examen de l’approvisionnement au cours de laquelle l’approbation a été obtenue indique que cet avantage coté serait inclus dans la demande de soumissions.

84. L’inexactitude des informations contenues dans le formulaire RAER est préoccupante, car ce formulaire constitue un contrôle clé dans le Cadre de SPC pour déterminer si un approvisionnement sera soumis à la surveillance des comités de gouvernance de SPC. C’est également au moyen de ce formulaire que l’on obtient l’approbation de la stratégie d’approvisionnement, ainsi que l’autorisation de procéder à l’approvisionnement. L’inexactitude des RAER peut avoir pour conséquence que les approvisionnements ne fassent pas l’objet d’un contrôle approprié et que les responsables donnent leur accord sur la base d’informations inexactes, mettant ainsi en péril l’intégrité des pratiques d’approvisionnement de SPC.

85. Le BOA a également observé une faiblesse dans l’approche adoptée pour remplir le RAER, lorsque la stratégie prévue consiste à attribuer plusieurs contrats pour répondre à une exigence. SPC utilise cette stratégie lorsqu’il est nécessaire de faire appel à plusieurs fournisseurs pour la fourniture de biens ou de services afin de créer des redondances, d’assurer la continuité de la prestation de services et d’accroître l’accès aux marchés publics fédéraux. Les risques en matière de gouvernance liés à la valeur de SPC dans le RAER sont examinés dans le contexte de la valeur des contrats individuels, par opposition à la valeur totale de l’exigence lorsqu’il est prévu d’attribuer plusieurs contrats. Par exemple, un RAER prévoyant une stratégie d’attribution de deux contrats pour une exigence de 12 millions de dollars (6 millions de dollars par contrat) devrait être approuvé par le Comité exécutif de l’approvisionnement. En l’absence d’autres risques liés à la gouvernance, la même exigence de 12 millions de dollars ne nécessiterait pas l’approbation du comité si la stratégie consistait à attribuer trois contrats de 4 millions de dollars, car chaque contrat serait inférieur au seuil de 5 millions de dollars. De même, une exigence de 30 millions de dollars attribuée sous la forme d’un contrat unique nécessiterait l’approbation du Conseil d’examen de l’approvisionnement, alors que la même exigence attribuée sous la forme de deux contrats de 15 millions de dollars ne nécessiterait que l’approbation du Comité exécutif de l’approvisionnement. Cela crée la possibilité de structurer un approvisionnement de manière à éviter la surveillance par la gouvernance ou un niveau de surveillance plus élevé et pourrait donner l’impression de diviser inutilement, ou de diviser davantage, une exigence globale en un certain nombre de contrats plus petits, évitant ainsi les autorités chargées de l’approbation des contrats.

86. Dans 5 des 12 dossiers examinés qui nécessitaient un RAER, l’intention était d’attribuer plusieurs contrats pour satisfaire au besoin. Dans 3 de ces dossiers, les approvisionnements auraient pu tirer profit d’une surveillance supplémentaire en raison de l’importance des investissements financiers. Par exemple, dans 1 dossier relatif à la fourniture de services professionnels informatiques, la stratégie d’approvisionnement consistait à attribuer 6 contrats d’une valeur estimée à 32,72 millions de dollars chacun, pour un montant total de 196,35 millions de dollars. Le seul risque lié à la gouvernance indiqué dans le RAER était « Approvisionnement d’une valeur égale ou supérieure à 20 millions de dollars » et un risque lié au processus d’approvisionnement a été indiqué (lié à la limitation du contrat précédent), mais cela n’a pas donné lieu à une surveillance supplémentaire.

87. En outre, le formulaire RAER ne tient pas compte des situations où l’intention est d’attribuer plusieurs contrats, car les détails financiers saisis dans le formulaire déterminent le niveau d’approbation requis sur la base de la valeur d’approbation d’un seul contrat. Dans l’exemple ci-dessus, si les valeurs des 6 contrats et des périodes d’option sont saisies, le formulaire RAER indique « Le montant de l’approbation a dépassé le niveau de l’autorité d’approbation – Demander l’approbation du Conseil du Trésor ». Bien que le Guide de rédaction du RAER de SPC ne traite pas de ces situations, une solution de contournement est utilisée lorsqu’il est prévu d’attribuer plusieurs contrats : l’agent d’approvisionnement saisira tous les contrats prévus dans le RAER, mais ne fournira que les valeurs financières d’un seul contrat, indiquant 0 $ pour les autres. Le nombre de contrats à attribuer, leur valeur estimée et la valeur totale de l’exigence sont saisis dans une zone de texte dans la section « Exigence » du formulaire. Par conséquent, la valeur totale d’une exigence, quelle que soit sa taille, ne donnera jamais lieu à une surveillance supplémentaire tant que chaque contrat individuel reste dans les limites des pouvoirs délégués de SPC et que le dossier n’est pas soumis à l’examen d’un cadre d’Approvisionnement en TI pour l’entreprise ou d’un comité de gouvernance.

Comme il s’agit d’un outil mis à jour manuellement, des approvisionnements nécessitant un examen par la gouvernance peuvent être omis par inadvertance de ProTracker.

88. ProTracker est une feuille de calcul Excel, qui sert de rapport principal de la direction pour la surveillance des approvisionnements à haut risque et très complexes. Il comprend des informations sur les approvisionnements planifiés qui nécessitent la surveillance des comités de gouvernance, telles que l’état d’avancement, les examens par la gouvernance, les calendriers d’approvisionnement, les valeurs financières et les questions clés. ProTracker est géré par l’équipe de gouvernance et de planification stratégique d’ATIE pour l’entreprise et est utilisé pour planifier les examens des comités. Aux termes du Cadre, l’autorité contractante est chargée de veiller à ce que tous les approvisionnements planifiés nécessitant une surveillance par les comités de gouvernance (c.-à-d. évalués au niveau de risque 1, 2 ou 3 conformément au modèle gradient des risques) soient correctement saisis dans les principaux rapports de la haute direction, tels que ProTracker. Bien que d’autres rapports soient communiqués aux directeurs opérationnels d’Approvisionnement en TI pour l’entreprise pour information (p. ex. le rapport mensuel sur l’expiration des contrats, le rapport sur les demandes d’achat et le tableau de bord de l’approvisionnement pour les cadres), ProTracker est le rapport principal de la direction qui offre une visibilité sur les approvisionnements planifiés nécessitant un examen par la gouvernance.

89. Lorsque des risques liés à la gouvernance sont indiqués dans le formulaire RAER, celui-ci invite l’agent d’approvisionnement à ajouter l’approvisionnement à ProTracker; toutefois, comme il est indiqué au paragraphe 75 ci-dessus, cette invitation ne fonctionne pas efficacement et seuls 5 des 13 risques possibles liés à la gouvernance donnent lieu à celle-ci. Étant donné que ProTracker est mis à jour manuellement par l’autorité contractante, et non généré par le système du cycle de l’approvisionnement au paiement, il existe un risque que des approvisionnements nécessitant une surveillance de la gouvernance soient omis ou supprimés par inadvertance de ProTracker, contournant ainsi le cadre de gouvernance.

SPC saisit et suit l’état d’avancement de toutes les mesures de suivi résultant de l’examen des comités de gouvernance.

90. Les décisions prises par les comités de gouvernance sont consignées dans les procès-verbaux des comités ainsi que dans ProTracker. L’équipe de la gouvernance et de la planification stratégique d’ATIE a mis au point un « Governance Action Register (GAR)^{Note de bas de page 1} » (un outil permettant de saisir et de suivre l’état d’avancement de toutes les mesures de suivi résultant de l’examen par les comités de gouvernance). Cet outil est un registre de chaque point à l’ordre du jour présenté au Comité exécutif de l’approvisionnement et au Conseil d’examen de l’approvisionnement, de la date de la réunion et des mesures de suivi déterminés au cours de la réunion. Contrairement à ProTracker qui est rempli par chaque agent d’approvisionnement, le GAR est tenu à jour par l’équipe de gouvernance et de planification stratégique d’ATIE pour l’entreprise. S’agissant du Conseil de gestion des finances, des investissements et de la gestion interne, le secrétariat du Conseil distribue des comptes rendus des décisions, qui sont présentés et approuvés lors des réunions ultérieures et un système de suivi des mesures à prendre des comités exécutifs est utilisé pour suivre les mesures en cours.

Les mesures de contrôle du Cadre de gouvernance de l’approvisionnement de SPC ne sont pas suffisamment prises en charge par le système d’achats électroniques de SPC.

91. SPC a mis en œuvre son système d’achats électroniques en 2016 en utilisant un logiciel commercial en vente libre de système de l’approvisionnement au paiement. La majeure partie du processus d’approvisionnement et de passation de contrats de SPC se déroule dans le système de l’approvisionnement au paiement. Le système de l’approvisionnement au paiement intègre les comptes fournisseurs et les processus d’approvisionnement, fournit des approbations financières électroniques de bout en bout (c.-à-d. des autorisations d’engagement, de transaction et de certification) et est lié au système financier de SPC ainsi qu’à Achatsetventes.gc.ca (maintenant AchatsCanada). Les demandes d’achat sont créées dans le système de l’approvisionnement au paiement par le client (y compris d’autres ministères clients) et sont attribuées à un agent d’approvisionnement par un gestionnaire de la charge de travail. Le document de demande de soumissions est créé dans le système de l’approvisionnement au paiement et le processus de demande de soumissions, y compris les questions et réponses et la présentation des soumissions, se déroule dans le système de l’approvisionnement au paiement. Si une demande de soumissions utilise un appel d’offres ouvert, les questions peuvent être reçues au moyen du système de l’approvisionnement au paiement, mais les réponses seront publiées sur Achatsetventes.gc.ca (maintenant AchatsCanada). Bien que l’évaluation des soumissions ait lieu en dehors du système de l’approvisionnement au paiement, des contrôles du système empêchent l’ouverture des soumissions financières tant que l’évaluation technique n’est pas terminée et qu’une soumission n’a pas été jugée conforme. Les contrats, les bons de commande et la facturation sont également créés, approuvés et gérés dans le système de l’approvisionnement au paiement.

92. Le Cadre exige que la stratégie d’approvisionnement soit approuvée par les comités avant qu’un processus de demande de soumissions puisse être lancé; toutefois, aucun contrôle obligatoire dans le système de l’approvisionnement au paiement n’exige que cette certification soit faite avant de demander des soumissions. Le système exige bien que l’agent d’approvisionnement confirme que le RAER a été effectué en cochant la case correspondante et en fournissant un lien vers le dossier d’agent d’approvisionnement (l’inclusion de tout lien dans ce champ satisferait aux exigences du système). Toutefois, ces champs ne doivent être remplis que pour générer le contrat en vue de son attribution. Aucun contrôle au sein du système de l’approvisionnement au paiement n’empêche de lancer une demande de soumissions avant l’achèvement du RAER ou la confirmation que l’approbation des comités a été obtenue, au besoin. Le système de l’approvisionnement au paiement n’indique pas non plus si un approvisionnement a été déterminé comme étant à haut risque (niveaux 1, 2, 3) et soumis à une surveillance de la gouvernance, et les risques liés au processus d’approvisionnement indiqués dans le RAER ne sont pas suivis dans le système de l’approvisionnement au paiement.

93. Il existe un risque que des approvisionnements puissent être lancés dans le système de l’approvisionnement au paiement sans l’approbation requise des comités de gouvernance. Il existe également un risque que les risques liés au processus d’approvisionnement ne soient pas gérés tout au long du processus d’approvisionnement, car ils ne sont pas suivis dans le système.

Les examens du Programme de conformité et d’assurance de la qualité ne sont pas réalisés au moment opportun.

94. Le Programme de conformité et d’assurance de la qualité (PCAQ) de SPC a été mis en œuvre « pour garantir que les approvisionnements respectent le Cadre de gouvernance de l’approvisionnement de SPC, les instruments de politique d’approvisionnement pertinents du Conseil du Trésor et de SPC, et la législation, la réglementation et les accords commerciaux applicables ». Les examens d’assurance de la qualité sont obligatoires pour les approvisionnements nécessitant l’examen des comités de gouvernance et sont effectués avant la demande de soumissions, avant l’attribution du contrat ou après l’attribution du contrat. ProTracker est utilisé pour déterminer les dossiers devant faire l’objet d’un examen obligatoire au titre de l’assurance de la qualité. Les dossiers d’approvisionnement ne nécessitant pas l’examen des comités de gouvernance peuvent être examinés dans le cadre du PCAQ et la haute direction peut également demander un examen ponctuel d’assurance de la qualité.

95. Selon l’orientation stratégique du PCAQ de SPC, « L’examen des dossiers avant et après l’attribution du contrat est obligatoire pour tous les approvisionnements respectant les critères du Cadre de gouvernance de l’approvisionnement (CGA) de SPC ». Ceci n’est pas reflété dans le Guide de processus du PCAQ de SPC, qui ne précise pas quand les examens obligatoires seront effectués dans le cadre du processus. Afin de limiter les risques et de remédier aux problèmes cernés le plus rapidement possible, les examens du PCAQ devraient être réalisés tôt dans le processus (c.-à-d. avant l’attribution du contrat). Sur les 10 dossiers mentionnés précédemment qui ont fait l’objet d’un examen par les comités de gouvernance (et donc d’un examen par le PCAQ), 8 ont fait l’objet d’un examen par le PCAQ après l’attribution du contrat et aucun n’a fait l’objet d’un examen avant l’attribution du contrat. Les 2 autres dossiers sont les mêmes que ceux mentionnés précédemment qui n’ont pas fait l’objet de l’examen requis par les comités de gouvernance, parce que le RAER n’a pas permis de déterminer que les approvisionnements étaient d’une valeur supérieure à 5 millions de dollars. En conséquence, les dossiers n’ont pas été ajoutés à ProTracker et les examens du PCAQ n’ont pas été réalisés comme prévu. Au moment de l’examen du BOA, SPC a indiqué que 44 examens postérieurs à l’attribution du contrat avaient été effectués à ce jour en 2022-2023, mais qu’aucun examen préalable à la demande de soumissions ou à l’attribution du contrat n’avait été réalisé.

96. Deux membres du personnel d’Approvisionnement en TI pour l’entreprise de SPC ont effectué des examens dans le cadre du PCAQ. Bien que le SPC indique que ce nombre devrait augmenter et qu’il s’efforce activement de pourvoir les postes vacants, le nombre d’employés chargés des examens semble être un facteur expliquant le manque d’examens effectués avant l’attribution du contrat.